Zahlen mit Friederike Freiburg und Christina Elmer

Innovationstheater

Friederike Freiburg und Christina Elmer arbeiten in der Entwicklungsredaktion des SPIEGEL. Mit ihnen spreche ich über Daten, Metriken und Erfolgskriterien.

Wenn Medien Erfolgsmeldungen verbreiten, geht es oft um klassische Zahlen: Fernsehsender schielen auf Einschaltquoten. Radiosender biegen sich die Zahlen aus der Media-Analyse zurecht. Und beim Blick auf die Verlage wird häufig noch immer über die Auflagen diskutiert.

Neue digitale Medienformen brauchen neue Zahlen – aber welche sind das? Was sind die Erfolgskriterien für „das Neue“? Und wie schaffen wir es, dass auch Entscheider:innen sie nutzen?

Mit Friederike Freiburg und Christina Elmer spreche ich über Daten, Metriken und Erfolgskriterien. Wir diskutieren, welchen Stellenwert in einer durchanalysierten Medienlandschaft die Kreativität noch hat. Und wir klären, wie wir es schaffen, dass die Chefetage bei ihren Entscheidungen auf „die richtigen Metriken“ blickt.

Das Gespräch mit Friederike Freiburg und Christina Elmer in Textform

Dennis Horn: Als öffentlich-rechtlich geprägter Mensch ist das für mich eine interessante Ausgabe, weil ich befürchte, dass ihr auf jede dritte Frage antwortet, dass man ja auch erst mal Geld verdienen muss. Ich bin also gespannt darauf, wie gut ich es schaffe, mich von meiner Welt zu lösen. Ich möchte euch die vielleicht philosophischste Frage zuerst stellen: Lässt sich Innovation eigentlich irgendwie messen?

Christina Elmer: Das ist eine total gute Frage. Es gibt natürlich diverse Indikatoren, die man sich anschauen kann: Du kannst dir den Umsatz anschauen, den neue Produkte machen. Du kannst dir anschauen, wie intern Ideen generiert werden. Was ich bei uns spannend finde, ist der Indikator „time to market“, also die Entwicklungszeit, bis wir ein neues Produkt am Markt platzieren können. Das hat bei uns in den letzten Jahren dank unseres Innovationsmanagements wirklich stark abgenommen und ist deutlich besser geworden. Wir haben uns vorher lange den Kopf darüber zerbrochen, ob wir eine Idee umsetzen können, wie erfolgreich sie sein wird. Dann musst du intern die Ressourcen dafür bekommen, dafür gab es auch keine Struktur. Jetzt haben wir dafür ein systematisches Management, das Programme und Aktionen durchführt, und so ist das viel, viel besser geworden.

Friederike Freiburg: Die Frage kann man auch mit einer Zahl beantworten. Unser Grad an Innovation ist im Moment: 19. Wir haben ein Projekt, das sich „Innovationsboost“ nennt. Das macht unser Innovationsmanagement, und da konnte jede Abteilung – auch die Redaktionen – ein Projekt einreichen und sich bewerben. Man bekommt methodische Begleitung, und das Projekt wird dann, wenn man genommen wird, in zwei sehr intensiven Sprints bearbeitet, so dass man am Ende tatsächlich etwas hat, was dabei rauskommt – was im redaktionellen Alltag ja sonst vielleicht nicht immer möglich ist. Für diesen Innovationsboost haben sich 19 Projekte beworben, was ich schon ziemlich gut finde. Das bedeutet auch, dass ein bisschen ausgesiebt werden muss. Ich glaube nicht, dass 19 Projekte wirklich so intensiv begleitet werden können. Und das ist schon ziemlich toll.

Dennis Horn: Meine Wahrnehmung ist, dass es in den Medien immer noch eine Menge von Menschen gibt, die nur klassische Erfolgskriterien kennen. Die rechnen in Einschaltzahlen, in Auflagen, vielleicht noch in Klickzahlen und jetzt auch in Social. Es geht um sehr viele Zahlen gleichzeitig. Und es ist nicht immer ganz klar, was eigentlich das Erfolgskriterium ist. Was sind aus eurer Sicht die Zahlen und Erfolgskriterien für das Neue?

Friederike Freiburg: Ich glaube, man kann das so einfach gar nicht beantworten. Es gibt unterschiedlichste Kennzahlen für die unterschiedlichsten Situationen. Klickzahlen existieren natürlich noch, und die sind für die eine oder andere Betrachtung bestimmt ganz hilfreich. Das gilt auch für Auflagenzahlen. Aber man muss sich immer fragen, wenn etwas nach oben oder nach unten geht: Warum ist das so? Wir sind schon seit etwas längerer Zeit darüber hinaus, dass wir nur eindimensional auf einzelne Zahlen gucken, sondern wir versuchen, uns aus dem, was wir haben, ein möglichst ganzheitliches Bild zu schaffen. Wir verwenden also nicht nur Nutzungsdaten und fragen uns: Woher kommen die Leute? Wie lange bleiben sie? Waren sie vorher schon mal da? Wo klicken sie hin? Wie oft klicken sie? Das ist alles hilfreich und nützlich, sagt uns aber am Ende nichts über die Motivation. Also: Warum kommt denn jemand? Wir haben außerdem angefangen, mit neuen Kennzahlen zu experimentieren. Für uns und unser Geschäftsmodell ist natürlich auch ganz wichtig, dass wir die Leute überzeugen können, ein Abo abzuschließen. Deshalb gucken wir uns auch das seit einigen Jahren verstärkt an – weil auch elementarer Bestandteil unserer Strategie ist, dass wir möchten, dass sich möglichst viele Menschen mit unseren Inhalten beschäftigen. Wir möchten sie davon überzeugen, Abonnentinnen und Abonnenten zu werden, und wir möchten natürlich dann auch, dass sie da bleiben.

Dennis Horn: Ich habe im Alltag den Eindruck, dass Zahlen auch oft etwas sind, an dem sich Leute orientieren und das ihnen sehr schnell klare, starke Antworten liefern soll. Du hast gerade beschrieben, wie ihr versucht, ein möglichst ganzheitliches Bild herzustellen und gleichzeitig zu differenzieren. Und das ist ja etwas anderes als dieses sehr klare: „Ah, wir hatten gestern wieder so so viele Klicks.“ Oder bei uns im öffentlich- rechtlichen Rundfunk der Blick auf die Quote. Also, diese eine Zahl, an der ich mich orientieren kann. Merkt ihr, dass dieses Bedürfnis existiert? Und könnt ihr das mit eurer Art stillen, die Zahlen in ein ganzheitliches Bild zu bringen?

Friederike Freiburg: Das ganzheitliche Bild ist nicht so richtig gut geeignet für die Ad-hoc-Steuerung der Seite. Wenn wir von der von der digitalen Website ausgehen, dann ist man im Ad-hoc-Betrieb natürlich darauf angewiesen, auf einfachere Zahlen zurückzugreifen – weil das das Einzige ist, das man sich schnell anschauen kann. Das tun wir auch. Wir haben eigene Dashboards für die CvDs, also die Chefinnen vom Dienst, gebaut, die bei uns die Website steuern. Da wir die selbst gebaut haben, verwenden wir darin Kennzahlen, von denen wir der Meinung sind, dass sie im Ad-hoc-Betrieb wirklich weiterhelfen. Das sind unter anderem die Klickrate, so dass man sehen kann: Von den Menschen, die auf der Homepage sind, wie viele klicken in einzelne Artikel rein? Denn das ist etwas ist, das ich als CvD im Dienst beeinflussen kann. Wenn ich sehe, da ist ein Text, der steht relativ weit unten auf der Seite, hat aber eine sehr hohe Klickrate, dann könnte ich mir zum Beispiel überlegen, ob ich den ein Stück weiter nach oben schiebe, weil er vielleicht interessanter für die Menschen ist als ich mir das vorher gedacht hatte. Wenn einer, von dem ich große Erwartungen hatte, vielleicht nicht so gut performt, dann könnte ich überlegen: Liegt das daran, dass die Zeile komisch ist, dass die Verkaufe komisch ist, dass das Bild vielleicht komisch ist? Habe ich das einfach zu klein präsentiert? Oder kann ich überhaupt irgendetwas daran ändern? So gesehen ist das dann ein Ausschnitt, den man sieht. Aber wir sehen da tatsächlich nur Zahlen, die uns bei Dingen helfen, die wir tatsächlich in diesem Moment auch verändern können. Wenn ich dagegen weiß, jemand hat sein Abo gekündigt, weil ihm generell irgendetwas an den Texten nicht gefällt, dann kann ich in diesem Moment relativ wenig daran ändern. Das ist dann eher ein strategisches Thema und würde nicht unter die Zahlen fallen, die in der Ad-hoc-Steuerung verwendet werden – sondern in den strategische Bereich, den man sich einmal im Monat, einmal die Woche – oder wie oft auch immer man da in verschiedenen Runden draufschaut – anguckt und sich überlegt: Was muss ich vielleicht verändern an der Ansprache eines Textes? Überverkaufe ich Dinge? Verkaufe ich sie falsch? Ist der Teaser falsch gewählt? Oder wie schaffe ich es, den Inhalt, den ich persönlich für relevant halte, besser zu vermitteln?

Christina Elmer: Ich glaube, diese verschiedenen Ebenen sind gar nicht unwichtig. Ad hoc helfen der Redaktion die Dashboards, ein besseres Bauchgefühl dafür zu bekommen, wie Sie welchen Inhalt gut und nutzergerecht präsentieren können – und was vielleicht auch einfach nicht so viel Interesse hervorruft. Auf der anderen Seite haben wir größere Prozesse, in die Friederike auch stark eingebunden ist, zum Beispiel den Ressortprozess. Wir arbeiten mit den Ressorts zusammen an ihrer inhaltlichen Ausrichtung und geben ihnen das an die Hand, was sie brauchen, um zu bewerten oder zu evaluieren, wie gut ihre Texte laufen und was davon vielleicht sogar verzichtbar wäre, um Ressourcen für publizistische Projekte freizusetzen, die man immer schon mal machen wollte. Da hat man noch mal den etwas ausgeruhteren Blick auf die Zahlen. Aber das, was wir ad hoc auf der Seite machen können … da ist es einmal die Leseintensität, aber auch die Lesetiefe und die Abos, die auf einem Artikel abgeschlossen werden. Viel tiefer kann man da natürlich nicht gehen.

Dennis Horn: Eure Beschreibung klingt nach einer Regelmäßigkeit. Welches Gewicht nimmt diese Auswertung beim SPIEGEL ein? Wie stark – im Verhältnis so zur journalistischen Beschäftigung mit Inhalten – beschäftigt ihr euch mit der Analyse dieser Zahlen und Erfolgskriterien?

Friederike Freiburg: Das geschieht im normalen redaktionellen Alltag natürlich laufend. Die Menschen, die gerade in der aktuellen Tagesberichterstattung eingebunden sind, schauen ständig auf die Dashboards, das sind auch Echtzeit-Dashboards. Außerdem bekommt jedes Ressort und jeder Bereich jeden Morgen ein Reporting mit den wichtigsten Kennzahlen, in dem man sieht, wie der Vortag gelaufen ist. Wir haben dieses Reporting so eingestellt, dass es zu unseren strategischen Zielen passt – man kann es aber auch jederzeit anpassen, wenn man das Gefühl hat, dass es nicht mehr richtig weiterhilft. Und es ist ein ständiger Prozess, in dem man sich auch ein bisschen vortastet. Gleichzeitig haben wir seit zwei Jahren eine sehr, sehr gute Research-Abteilung mit vielen Kolleginnen und Kollegen, die unterschiedlichste Skills haben, die sich mit Marktforschung auskennen, die sich mit Umfragen auskennen, mit Direktbefragung. Wir fragen unsere Leserinnen und Leser tatsächlich selbst auch immer mal wieder, warum sie bestimmte Dinge tun oder was ihnen fehlt, weil uns so etwas über die Nutzungsdaten natürlich nicht klar wird: Warum macht jemand das? Warum klickt jemand oder eben nicht? Diese Informationen stellen wir den Ressorts regelmäßig zur Verfügung, sprechen mit ihnen darüber, diskutieren darüber in größeren Runden: Warum ist das so? Was sagt uns das? Was würden wir daraus ableiten? Dann entwickeln wir Thesen und versuchen, diese Thesen im Nachgang wieder zu testen: Funktioniert es besser, wenn ich x tue – statt y?

Dennis Horn: Es kommen noch immer regelmäßig Menschen aus der Chefetage aus ihren Büros und wedeln mit den Statistiken: „Unsere Auflage ist wieder die beste!“ „Unsere Einschaltzahlen sind in der Corona-Pandemie so gut wie nie!“ „Die Menschen sprechen unserem Medium das größte Vertrauen aus!“ Manchmal denke ich dann: Du sitzt da auf deiner Eisscholle, die schmilzt, und siehst nicht die neuen Erfolgskriterien. Wie bekommt ihr neue Erfolgskriterien in die Köpfe der Entscheider:innen?

Christina Elmer: Das ist wirklich ein gutes Thema, weil das letztlich auch ein ganz großer interner Lernprozess ist. Ich glaube, man braucht für verschiedene Entscheider:innen in der Redaktion verschiedene Arten von Erfolgskriterien oder Reportings – oder überhaupt Informationsinstrumenten. Jemand, der in der Geschäftsführung, in der Chefredaktion eine übergreifende Strategie erstellen muss, braucht natürlich ein anderes Level, vielleicht mehr Research, Umfragen und Nutzerbefragungen, die wir auch machen. Und jemand, der in der Redaktion jeden Tag sehr, sehr viele auch kleine Entscheidungen treffen muss, muss natürlich anders informiert werden. Erst einmal ist es glaube ich wichtig, das nutzerzentriert zu machen, das heißt zu überlegen: Wer braucht hier eigentlich was? Am Ende glaube ich, fühlen sich alle auch unwohl damit, wenn sie nichts an der Hand haben und Entscheidungen aus dem Bauchgefühl heraus treffen müssen. Deswegen ist es ja erst mal ein Service, zu sagen: Wir können da etwas beitragen. Wir können Fragen, die groß diskutiert werden, auch mal mit einer Umfrage klären und gucken, wie es tatsächlich unter unseren Leserinnen und Lesern aussieht. Da versuchen wir also, die verschiedenen Führungsebenen unterschiedlich zu unterstützen und mit dem zu bespielen, was sie brauchen. Aber es ist natürlich total wichtig, dass alle, die in Innovationsprozessen stecken, die auch grundsätzlich in der Redaktion eine Leitungsrolle haben, die Stakeholder sind im Innovationsprozess – dass die sich auch auf die richtigen Indikatoren beziehen, wenn sie in der Öffentlichkeit auftauchen oder in der Redaktion. Und dass sie auch diese Zahlen explizit einfordern. Ein Beispiel: Bei uns sind die Probeabos ein Faktor, die in der Woche erreicht werden müssen, damit wir am Ende mit dem Wachstum unserer Digitalabos dort landen, wo wir hin müssen, um unser Geschäftsmodell stabil zu halten. Das kann man auf eine Woche runterbrechen, auch wenn das natürlich ein bisschen fuzzy ist, weil manche Wochen stärker sind als andere. Aber letztlich sind solche klaren Kennzeichen oder Kennzahlen und Ziele auch etwas, das man wirklich steuern kann. Und da versuchen wir einfach immer rauszufinden: Was wird eigentlich gerade gebraucht, um das alltägliche Handeln mit der großen Strategie zu verknüpfen?

Dennis Horn: Als ich vor dem Start dieses Podcasts die Umfrage dazu gemacht habe, was die größten Innovationshemmnisse sind, gab es einige Male die Antwort, dass die „alten Zahlen“ auch immer irgendwie belegen: Es läuft ja. Und so dazu führen, dass der Schmerz nicht groß genug ist. Wie geht man mit diesem Phänomen um?

Christina Elmer: Die Frage ist ja immer, wie man „Schmerz“ definiert. Einerseits würde ich sagen, dass der Veränderungsdruck selten so groß ist, dass er alles überschattet. Aber wenn wir auf spezifische Nutzergruppen schauen, sehen wir ja schon – gerade bei den jüngeren Leserinnen und Lesern bei uns zum Beispiel -, dass wir die viel besser erreichen müssen, wenn wir nicht irgendwann ohne Nutzer und Nutzerinnen da sitzen wollen. Wenn man in diese Zielgruppe reinschaut, kann man schon einen ziemlichen Schmerz entwickeln. Und dann merkt man auch, dass man da eine Veränderungsbereitschaft entwickeln muss. Man kann sich natürlich immer die Zahlen raussuchen, die positiv für irgendetwas stehen. Das passiert auch immer mal wieder. Aber letztlich ist es wichtig, dass die Strategie, die wir insgesamt verfolgen, auch konkret und direkt mit Zahlen verbunden ist. Man kann ja gezielt fragen: Wie ist das denn jetzt mit den Digitalabos? Haben wir da denn in dieser und jener Zielgruppe auch irgendetwas gewonnen? Und dann kommt man vielleicht auch ohne Schmerz in die Richtung, dass man da etwas verändern möchte. Und was für diese Veränderungsbereitschaft natürlich auch immer wichtig ist, sind die internen Kulturthemen. Egal, ob sich jemand an dieser oder jener Zahl festhält: Es ist ja trotzdem wichtig, dass alle in der Redaktion, aber auch im Verlag und in den anderen Abteilungen, den Eindruck haben, dass sie sich weiterentwickeln können, dass sie auch mal Fehler machen können. Diese ganzen Kulturfaktoren, die diese Veränderungsbereitschaft befördern, sind glaube ich total wichtig, um auch sich auch ohne die unmittelbar bevorstehende Katastrophe weiterzuentwickeln.

Dennis Horn: Wir sind jetzt die ganze Zeit im Kosmos der Redaktion oder des Verlags geblieben. Aber es gibt da ja noch einen Player, und das ist die Werbewirtschaft. DER SPIEGEL und die privatwirtschaftlichen Medien in Deutschland sind werbefinanziert – zu einem Teil zumindest, die Abos habt ihr ja genannt, mit denen ihr auch Geld macht. Und die Erfolgskriterien in einer neuen Medienwelt sind nicht immer Kriterien, mit denen die Werbewirtschaft rechnet. Wie geht ihr mit dieser Lücke um?

Friederike Freiburg: Das schließt sich eigentlich überhaupt nicht aus. Wir haben die Reichweitenzahlen – also die klassischen Metriken – natürlich auch weiterhin im Blick. Und auch, als wir vor einem Jahr unseren Relaunch gemacht haben, war klar: Wir möchten an digitaler Reichweite auf keinen Fall verlieren. Das ist natürlich auch nicht passiert – zum Glück. Aber wäre es so, dass uns die Reichweite plötzlich wegbräche, also würden wir wirklich massiv an Leserinnen und Lesern verlieren, dann müssten wir da tatsächlich auch wieder genauer schauen: Woran liegt das? Warum laufen uns plötzlich die Leute davon? Glücklicherweise ist das nicht der Fall. Was natürlich nach unten geht, ist die Printauflage. Und um noch mal auf den „Schmerz“ von vorhin zurückzukommen: Der ist uns schon sehr deutlich bewusst, der begleitet uns natürlich auch. Ich habe mein Volontariat bei einer Lokalzeitung gemacht, ich komme sozusagen aus dem Printkosmos, und ich bin mit dem SPIEGEL aufgewachsen. Für mich hat allein diese Marke eine riesengroße Bedeutung. Und zu sehen, dass das einfach nicht mehr so ist wie vor 30 Jahren, ist wirklich schmerzhaft. Gleichzeitig geht damit natürlich eine Riesenverantwortung einher, und auch das Bewusstsein: Man selbst ist Teil davon, zu versuchen, das zu erhalten. Vielleicht nicht mehr so, wie es früher war, aber in anderer Form. Und das ist schon eine riesengroße Aufgabe.

Dennis Horn: Ich habe mit meinen Fragen die „klassischen Metriken“ jetzt immer ein bisschen abgewatscht. Ich möchte den Blick aber mal etwas drehen: Ich habe im letzten Innovationstheater mit Helge Fuhst gesprochen, dem Zweiten Chefredakteur von ARD-aktuell, der vor allem für die Tagesthemen zuständig ist. Wir haben über die Strukturen in Redaktionen und über die Silos gesprochen, von denen ja jeder sagt: Die müssen wir aufbrechen. Helge sagt: Ja, aber die Menschen brauchen trotzdem Anker. Er spricht also nicht von Silos, sondern von Ankern – und meint damit Also er spricht – anstatt vom Silo – vom Anker, so als Bild, und meint damit einen Punkt, an dem sich Mitarbeiter:innen verorten, der ein Identifikationsfaktor für sie ist, an dem sie wahrgenommen werden, sich dort auch sicher fühlen. Jetzt frage ich mich, ob die klassischen Metriken nicht auch so etwas sein könnten. Spielen sie vielleicht eine Rolle als Identifikationsfaktor? Können sie etwas sein, an dem man sich festhält, obwohl die digitale Transformation gerade gleichzeitig alles durcheinander wirbelt?

Friederike Freiburg: Ich glaube schon, dass das so sein kann. Es ist ja auch nicht so, als hätte man – nur weil man im digitalen Raum schon seit Jahrzehnten zu Hause ist – diesen Trennungsschmerz von klassischen Metriken nicht. Es ist schon auch so, dass viele Kolleginnen und Kollegen noch lange auf die Page Views geguckt haben, auf die Page Impressions, weil wir das halt immer so gemacht haben. Das ist ein bisschen wie mit Fahrenheit und Grad, und Meilen und Kilometern. Das ist etwas, woran man sich erst gewöhnen muss, und man hat kein richtiges Gefühl dafür, wenn man zum ersten Mal mit dieser neuen Kennzahl konfrontiert wird, weil man erst mal umrechnen muss. Und in manchen Fällen ist das tatsächlich auch gar nicht möglich, umzurechnen. Was wir vor anderthalb Jahren zum Beispiel gemacht haben ist, uns stärker die Klickraten anzugucken, um zu schauen: Wie attraktiv sind die Inhalte auf unserer Homepage? Das hatten wir vorher zwar auch schon mal getan, aber richtig genutzt haben wir diese Kennzahl nicht. So dass wir uns erst einmal viel, viel stärker daran gewöhnen mussten: Da steht irgendetwas – ist das gut oder schlecht? Tatsächlich war es am Anfang so, dass wir erst einmal keine Antwort darauf hatten und uns rangetastet haben. Und jetzt, wo wir es eine Weile verwendet haben, ist es ein unverzichtbares Werkzeug. Alle, die damit arbeiten, lieben das. Und wir haben vor einer Weile angefangen, die Zahlen einzufärben, weil wir uns inzwischen gut genug damit fühlen, zu sagen: Das ist ein guter Wert – und das ist ein nicht so guter Wert. Also werden die Zahlen jetzt ab einem bestimmten Wert grün, dazwischen sind sie gelb, und irgendwann wird es rot. Und dann kannst du auf den ersten Blick sehen, ob du irgendwelche Texte auf der Seite hast, denen du noch etwas mehr Liebe geben könntest oder die vielleicht auch von der Seite runter könnten, um Platz zu machen für etwas Neues. Ich glaube, es ist tatsächlich viel Reden, viel Diskutieren darüber: Was sagt mir diese Zahl jetzt? Und ist sie wirklich die bessere? Oder sind die alten die besseren? Oder haben die alten noch ihre Berechtigung oder nicht? Es ist ganz viel diskutieren, erklären, miteinander schlauer werden.

Christina Elmer: Und ich glaube, es ist auch total wichtig, die alten Metriken noch mitzunehmen, weil sie natürlich auch eine Brücke in die Vergangenheit sein können. Die lassen es für uns erst mal auch zu, dass wir die Entwicklung auf lange Zeit verfolgen können. Einfach auch die Auflagen und die Reichweite der Seite gegeneinander halten können. Und auch Trends zeigen können. Aus der Makroperspektive ist es schon wichtig, die Zöpfe nicht direkt abzuschneiden. Und ich finde auch den Punkt „Anker und Identifikation“ total interessant – weil ich glaube, dass es viel stärker ist, wenn diese Identifikation über ein gemeinsames Bild von einem Anspruch geschieht. Also: Wer wollen wir eigentlich sein? Wollen wir ein Medium sein, das für die gesamte Gesellschaft da ist und möglichst auch alle Zielgruppen gut erreicht? Und das ist ja etwas, das man zum Beispiel auch durch eine Metrik wie die Gesamtreichweite ganz stark untermauern kann, wenn man merkt, wie viele Millionen Leute man im Monat erreicht. Wenn das über 20 Millionen sind, ist das einfach ein ganz starkes Signal und motiviert einen total – und macht einen aber natürlich auch demütig, denn das, was wir da auf der Seite tun, muss dem ja auch genügen. Ich glaube, dass Identifikation über ein gemeinsames Markenverständnis und Rollenverständnis viel stärker ist und auch viel mehr Freiräume schafft, in der Redaktion dann auch mal etwas anderes zu machen – weil man sich eben nicht an seinen Silo klammert, sondern einen sozusagen geistigen Identifikationsrahmen hat.

Dennis Horn: Ich möchte mit euch auch über neue Produkte sprechen – und Zahlen und Erfolgskriterien in diesem Zusammenhang. Und ich habe da eine These: Wir arbeiten – und das ist selbst im öffentlich-rechtlichen Rundfunk der Fall – unter einer solchen Arbeitslast und einem solchen Kostendruck, dass auch der Rechtfertigungsdruck enorm gestiegen ist. Das heißt, „das Neue“ muss dann oft auch immer direkt funktionieren. Da müssen direkt Zahlen her, die sagen: Läuft! Ist das auch euer Eindruck?

Christina Elmer: Das kommt darauf an, was man macht. Einerseits stimmt natürlich, was du sagst. Die Arbeitsverdichtung ist schon auch spürbar, das sehen wir auch in der Redaktion, und da müssen wir natürlich behutsam mit umgehen, dass wir da auch niemanden jetzt noch mit drei weiteren Aufgaben überfordern. Da finde ich es auch ganz wichtig, Respekt zu haben vor der Innovationskraft, die die Redaktion jeden Tag unter Beweis stellt, indem sie eine neue Nachrichtenlage in Nachrichten verwandelt. Das ist erst einmal ein ganz wichtiger Punkt, das einfach anzuerkennen, auch aus unserer Perspektive heraus. Gleichzeitig erleben wir aber auch so, dass wir gerade im Digitalen, wenn wir neue Formate, Ideen oder Produkte rausbringen und auf den Markt werfen, merken: Was kommt da zurück? Und wie können wir das vielleicht noch feintunen? Ganz häufig ist es ja so, dass du – anders vielleicht als bei einem großen neuen Magazinheft, das ganz andere Planungs- und Produktionszyklen erfordert – im Digitalen ein bisschen wendiger bist. Du kannst Kleinigkeiten schneller anpassen. Du kannst noch einmal etwas ausprobieren. Nach unserem Relaunch im letzten Jahr haben wir zum Beispiel relativ schnell gemerkt, dass unser sehr fein ausdifferenzierte Designsystem doch ein bisschen zu komplex war und dafür gesorgt hat, dass die Seite unruhig wurde. Also haben wir direkt noch mal eine Designreform gemacht, zwei Monate später noch mal das Ganze überarbeitet und beruhigt – und dafür gesorgt, dass es in der Wirkung mehr Übersichtlichkeit erlangt hat. Das kannst du im Digitalen natürlich viel besser und viel schneller machen. Wir machen zum Beispiel auch jede Woche Nutzerumfragen auf der Seite und können dadurch neue Produkte dadurch auch gezielt begleiten und gucken: Wie entwickelt sich das? Gibt’s hier einen Knackpunkt, den wir schnell aufheben können? Dafür gut eingespielte Prozesse zu haben, um so etwas dann auch recht schnell auf den Weg bringen zu können, das ist total wertvoll.

Dennis Horn: Aber das ist etwas, worauf der Laden setzen muss. Also was die Unterstützung von oben haben muss, weil solche Entwicklungen auch oft langen Atem brauchen, richtig?

Christina Elmer: Ja, absolut. Du brauchst das Commitment von oben. Bei uns gibt es im Produktentwicklungsprozess ein Leitungspanel, besetzt von Produkt, Redaktion und Tech. Da sitzen die Kollegen drin, die zu dritt entscheiden: Welche Ressourcen werden freigegeben? Daran können sich die Teams dann auch wirklich ausrichten, weil das verlässlich ist. Das muss man glaube ich gemeinsam entscheiden. Und natürlich hilft bei uns, dass der Produktchef auch gleichzeitig ein Geschäftsführer ist. Das gibt natürlich noch mal eine andere Prozesssicherheit. Womit ich nicht sagen will, dass es sonst nicht so laufen könnte. Aber natürlich ist das hilfreich. Diesen Rahmen braucht man schon – und auch, dass alle auf demselben Blatt sind. Ich finde das aber gar keinen Mangel, so im ersten Moment, sondern eher eine Professionalisierung des Prozesses. Wenn man feststellt, dass Projekte vielleicht häufiger mal irgendwo auf dem Weg versacken oder am Ende leider doch nicht erfolgreich sind, dann ist ja auch wichtig, zu schauen: Wie kann man das gut so unterstützen, dass die Entscheidungen dann auch wirklich mitgetragen werden?

Dennis Horn: Wie geht ihr das Thema Erfolgskriterien bei neuen Ideen, Produkten und Formaten konkret an? Was ist beim SPIEGEL die Erwartungshaltung, was die Zahlen angeht, auch im Vergleich zu Zahlen „alter“ Produkte? Wie legt ihr diese Kriterien fest? Welche Rolle spielt es, denen auch Zeit zu geben? Wie legt ihr Zahlen vorab fest?

Christina Elmer: Das kommt tatsächlich auf den Punkt an, an dem dieses Produkt auf dem Weg vom Gelegenheitsnutzer hin zum zahlenden Abonnenten oder zur Abonnentin platziert wird – also der sogenannte „Funnel“. Das heißt: Ist das jetzt ein neues Feature, das uns dabei helfen soll, ganz neue Zielgruppen zu erreichen, auf einer neuen Plattform? Dann werden daraus die Zahlen abgeleitet. Oder ist es ein Feature, das Menschen, die schon mehrfach die Paywall gesehen, aber doch kein Abo abgeschlossen haben, einen Schubs geben soll? Dann schauen wir uns das an. Die Frage ist also leider nicht einfach zu beantworten, weil wir den Prozess an den unterschiedlichen Stellen sehr speziell steuern müssen, damit das funktioniert. Menschen brauchen an unterschiedlichen Punkten unterschiedliche Dinge, je nachdem, ob sie uns als Nachrichtenmedium schon lange kennen und unsere Seite ständig nutzen, oder ob sie aus einer ferneren Zielgruppe neu zu uns kommen. Das spielt eine ganz wichtige Rolle dafür, wie wir sie ansprechen und wie ein neues Feature oder Produkt aufgebaut sein muss. Konkret leiten wir das dann auch aus unserer Strategie ab, aus den Strategien der einzelnen Produktteams, die jedes Jahr neu aufgestellt werden, also auch immer an die aktuelle Gesamtstrategie und Gesamtlage angepasst werden. Daraus können wir schon einiges ableiten, was wir in unseren Teams machen.

Dennis Horn: Wir kommen aus einem Massenmarkt, in dem Einschaltzahlen, Auflagen in Hunderttausenden, Millionen gemessen wurden. Und gehen in einen Markt, in dem es auch kleinere digitale Produkte gibt, die vielleicht eine stabile Community haben – und dann trotzdem eingestampft werden, weil man den Wert einer solchen Nische nicht erkennt. Wie geht ihr mit dieser Herausforderung um, also mit Menschen, die noch den alten Massenmedienmarkt im Hinterkopf haben, auch dann, wenn sie Entscheidungen für einen ganz anderen Markt treffen müssen?

Christina Elmer: Den Effekt kennen wir tatsächlich auch. Dass die Reichweiten, die zum Beispiel auf unserer Homepage erwartet werden, nicht dieselben sind, die ein spezielles Produkt wie ein Podcast erreichen kann, der dort platziert ist. Der Podcast ist aber natürlich mit einer ganz anderen Nutzungsintensität verknüpft. Und für den Podcast selbst ist aber die Reichweite auf der Homepage mitunter entscheidend, weil die einen ganz großen Teil dessen ausmacht, was der Podcast einsammeln kann. Da müssen wir also immer gucken: Von welcher Perspektive schaut man auf die Zahlen? Was für den Podcast gut ist und aus Sicht des Gesamtprodukts vielleicht nicht, ergibt aber vielleicht zusammen ein total gutes Paket – und muss dann auch gemeinsam auf der Seite platziert werden. Da wird es dann natürlich ein bisschen komplex, weil wir in die täglichen Entscheidungsprozesse, die im Newsroom ja wahnsinnig schnell ablaufen müssen, nicht zu viel Komplexität reinbringen möchten. Und da versuchen wir, einfach immer wieder zu informieren, über das, was zum Beispiel die Podcasts bei uns leisten, was sie auch an Nutzerbindung schaffen, was wir da für ein Feedback bekommen – also einfach ein Verständnis für dieses Produkt zu schaffen. Gleichzeitig denke ich aber auch: Es ist natürlich wichtig, diesen Massenanspruch an die Marke zu behalten – weil davon natürlich auch die kleinen Nischenprodukte profitieren. Ohne die Marke im Hintergrund, wäre so ein Podcast vielleicht auch gar nicht so erfolgreich. Insofern müssen wir natürlich beides machen. Tatsächlich glaube ich, dass es wichtig ist, auf das Große zu schauen – das Kleine in seiner Entwicklungswelt aber auch zu schützen. Die Dynamiken in einem schnelllebigen Nachrichtengeschäft, die dafür sorgen, dass der Newsroom minutenaktuell funktionieren kann, können so einen kleinen Podcast manchmal natürlich auch nicht nur positiv beeinflussen – wenn man Ressourcen oder Kolleginnen hat, die da mitmachen und dann für andere Themen gebraucht werden. Da muss man manchmal auch eine kleine Firewall einziehen und sagen: Nein, das ist jetzt aber wichtig, hier die Produktionssicherheit sicherzustellen. Da braucht es ein Verständnis für diese verschiedenen Produkte.

Dennis Horn: Wenn wir diesen Massenmedienmarkt im Hinterkopf haben – dafür hat man ja auch immer Geld in die Hand genommen. Für „das Neue“, das dann erst einmal mit 5.000 Followern startet, gibt es dann aber vielleicht nur eine halbe Assistenzstelle. Meine Wahrnehmung ist: Die Ressourcen, die neue Produkte bekommen, sind fast immer zu gering – bei einer gleichzeitig hohen Erwartungshaltung, damit jetzt auch groß im Digitalen mitspielen zu können. Welche Ressourcen brauchen neue Produkte? Und wie macht ihr das den Leuten klar?

Christina Elmer: Unsere Produktentwicklung ist im Moment tatsächlich sehr stark digital ausgerichtet. Das Problem, das du beschrieben hast, haben wir zum Glück nicht in der Form. Da haben wir wirklich viele Kolleginnen und Kollegen und Teams, die auf den Digitalthemen arbeiten, die aber natürlich immer verzahnt sind mit den anderen Publikationskanälen. Da ist dieser Mangel gar nicht so stark. Aber was wichtig ist, wenn wir neue Produkte auf den Weg bringen, ist grundsätzlich einmal den Scope zu definieren: Was geht eigentlich mit den Ressourcen, die wir jetzt hier freischwimmen können? Was sind die Ausbaustufen? Und wo wollen wir hin, wenn die Zahlen stimmen? Wo landen wir am Ende möglicherweise? So dass man das auch schon mal vorbereiten kann und nicht irgendwann in eine Knappheit reinläuft. Ansonsten: Research und Monitoring vor und nach dem Start eines neuen Produkts, schon mit einpreisen – weil es total wichtig ist, da draufzuschauen und die redaktionellen Ressourcen zu schützen. Das ist elementar in einem gut eingespielten, großen System. Was ich in meiner Arbeit auch häufig erlebt habe: dass wir mit Tech-Ressourcen sehr, sehr sorgfältig umgehen müssen. Das ist ja im Digitalen ein ganz zentraler Punkt: Wer kann hier eigentlich was entwickeln? Wie viele Entwickler, wie viele App-Experten, Frontend-/Backend-Developer und so weiter haben wir eigentlich? Bei uns ist es zum Glück eine eigene Abteilung, die auch echt viel auf den Weg bringen kann- aber sie ist jetzt auch nicht groß. Das heißt, da müssen wir unsere Anforderungen echt gut definieren und diese Konzeptschnittstelle gut bestücken. Ich hab das selber gemerkt, als ich angefangen habe, Tech-Konzepte zu schreiben: Du musst dich da aus der redaktionellen Sicht total umgewöhnen: Das muss nicht schön geschrieben sein. Das darf auch sehr unhöflich sein. Da muss man Dinge definieren. Das ist alles sehr, sehr abstrakt. Man muss tausend Fälle definieren. Manchmal muss man Flowcharts machen, damit für „die Gegenseite“ – also für die Techies – auch klar ist, was man möchte. Und das ist bei uns etwas, an dem wir sehr viel gearbeitet haben: Wie bringen wir alle Leute, die Konzepte schreiben, dahin, dass sie das so tun, dass das auch wirklich reibungslos läuft und dass nichts entwickelt wird, was eigentlich gar nicht gewollt war?

Dennis Horn: Je besser diese Fragen beantwortet sind, desto kürzer die „time to market“? Ist das so?

Christina Elmer: Ja, auch. Dieser Entwicklungszyklus, bei dem man dann so ein Hin und Her am Ende hat, der kostet unglaublich viel Zeit – wenn also irgendwann die IT um die Ecke kommt und einem etwas vorstellt, das man selbst nicht gut definiert hatte und das deswegen auch nicht dem entspricht, was man braucht. Das ist unglaublich zermürbend, weil man merkt, wie viel Energie und Herzblut da reingeflossen ist. Das ist echt eine wichtige Schnittstelle. Und natürlich dieses ganze Thema „Research“, also von Anfang an immer wieder zu prüfen und zu definieren, ob das Thema, das man gerade entwickelt, wirklich dem entspricht, was Nutzerinnen und Nutzer brauchen – und ob es wirklich ein Problem löst oder nur intern ein Feature ist, das wir schon seit drei Jahren auf einem Zettel stehen haben. So arbeiten wir zum Glück nicht mehr. Aber so etwas gibt es: „pet projects“, die nicht mit dem konform gehen, was Nutzerinnen und Nutzer brauchen.

Dennis Horn: Wir haben jetzt sehr viel über Zahlen gesprochen, über die Nutzer:innenzentrierung und die Frage: Was braucht der Markt? Ich habe mit vielen Kreativen gesprochen, die aus einer anderen Perspektive darauf blicken und sagen: Eigentlich sind Zahlen auch ein Innovationshemmnis. Welche Rolle spielt Kreativität? Welchen Raum hat sie, wenn wir in der digitalen Produktentwicklung nur noch über Iterationen und Zahlen sprechen?

Friederike Freiburg: Ich glaube nicht, dass die Zahlen per se Kreativität hemmen. Ich glaube, Kreativität braucht Zeit. Und da ist eher das Problem, dass wir es mit einer sehr extrem verdichteten Arbeitssituation zu tun haben, im Moment allemal, aber auch ohnehin. Wir müssen zusehen, dass die Leute, die etwas neu entwickeln sollen, Zeit dafür haben. Ohne Zeit kann man nicht kreativ werden. Und nach einer Frühschicht oder einer Spätschicht kann man sich auch schlecht noch stundenlang in einen Workshop setzen. Das kommt natürlich trotzdem immer mal wieder vor. Aber das ist eigentlich nicht Sinn der Sache. Deswegen ist es wichtig, sich zu überlegen: Wenn wir Dinge neu machen wollen, was können wir dann weglassen? Das ist eine der wichtigsten Fragen, die immer wieder aus der Redaktion kommt, wenn wir versuchen, neue Dinge oder neue Formate zu etablieren. Die Antwort darauf ist gar nicht so einfach. Wir wissen natürlich schon seit langem, dass es total unfair ist, Texte – oder welches Format auch immer – ausschließlich nach seiner Reichweite zu bewerten. Deswegen haben wir versucht, eigene Kennzahlen zu entwickeln, die von der reinen Reichweite weggehen und Reichweite und Lesetiefe zusammenbringen. Das ist, worauf man sich in der Redaktion einigen kann – und sozusagen das Mindeste, das wir von einem Text erwarten: dass er möglichst viele Menschen erreicht und dass die Leute, die er erreicht, diesen Text tatsächlich auch lesen. Deswegen haben wir Indexwerte entwickelt, die diese beiden Werte zusammen bringen und mit denen wir sehen können: Okay, ein Text hat vielleicht nur 5.000 Leute erreicht – aber die haben ihn auch tatsächlich gelesen, und die haben ihn sehr intensiv gelesen, vielleicht intensiver als andere Texte. Wenn man sich dann mal anschaut: Was sind das für Texte, die von vielen sehr tief gelesen werden? Was sind das für Texte, die von wenigen Leuten – aber sehr tief – gelesen werden? Und wenn man die miteinander vergleicht und vielleicht auch mal guckt: Was sind denn die Texte, die von wenigen Leuten und dann auch nicht besonders tief gelesen werden? Dann kommt man dem Ganzen schon ein bisschen näher: Warum ist das so? Gibt es da vielleicht eine Systematik? Und wenn man anfängt, Dinge tatsächlich wegzulassen, wird mehr Raum frei, um sich zu überlegen: Wie kann ich das verstärken, was von vielen sehr tief gelesen wird? Wie kann ich das besser machen? Wie kann ich davon vielleicht mehr machen? Oder andere Dinge, die genauso gut funktionieren?

Christina Elmer: Ich finde diese Freiräume total wichtig, auch im Prozessgedanken. Wir haben ja das Innovationsmanagement und auch Innovationsprozesse – der Innovationsboost gehört auch dazu. Und das sind ja zum Glück Prozesse, die auch Freiräume bieten, um noch einmal anders an Themen ranzugehen. Das ist manchmal Design Thinking – dass man wirklich ganz konzentriert auf ein Nutzerbedürfnis schaut und den Prozess dann in diesem berühmten Double Diamond immer wieder öffnet und verengt und in diesen öffnenden Momenten wirklich explizit den Freiraum schafft für jede noch so bekloppte Idee, die dann aber am Ende, wenn man das wieder verengt, auch dazu führen kann, dass ein ganz neues Feature entsteht, an das wir im ersten Moment nicht gedacht haben. Ich glaube, dass das echt ein Schlüssel ist, diese Freiräume ganz explizit zu schaffen und im Prozess auch wirklich ernst zu nehmen. Denn natürlich gibt es in Redaktionen auch Vorbehalte gegenüber Post-its – ich weiß nicht, ob das im Öffentlich-Rechtlichen auch so ist …

Dennis Horn: Na ja. Ich habe ja den WDR Innovation Hub mit entwickelt und arbeite dort nach wie vor. Und eins unserer Themen ist Kommunikation: die Erkenntnisse, die wir haben, wenn wir Dinge testen, auch unter die Leute zu bringen. Also: nachhaltige Innovation, damit auch alle etwas davon haben. Und wir haben darüber nachgedacht: Was sind Wege, das zu kommunizieren? Eine der Ideen war, dass wir regelmäßig kleine Booklets machen, die einfach durch die Haptik eine ganz andere Aufmerksamkeit bekommen. Und dann kam als Antwort: Nee, kann man nicht machen, Papier, Klima, das ist nicht gut. Und ich dachte dann: In einem Medienhaus, dass printgeprägt ist, wäre die Antwort vielleicht anders ausgefallen. Das fand ich ganz interessant.

Christina Elmer: Das ist total super zu hören, weil es bei uns – trotz der Printprägung – natürlich auch eine große Skepsis gegenüber diesen ganzen neumodischen Ideen gibt. Design Thinking ist natürlich etwas, das ein bisschen Silicon-Valley-haft um die Ecke kommt, große Versprechungen macht und einfach neu ist. Deswegen kann man das schon auch nachvollziehen. Aber wir haben zum Beispiel mal mit Ressorts Design Thinking gemacht, mit dem Ziel, neue Formate für die Berichterstattung zu bestimmten Themen zu finden, aber auch vielleicht neue Features – einfach, um die mal an dieses nutzerzentrierte, empathiegeleitete Denken ranzuführen. Und das war ganz, ganz toll, in der Entwicklung zu sehen: Auf welche Ideen kommen die eigentlich, wenn die mal einen Tag Zeit haben und in so einem Prozess arbeiten können? Natürlich kann man das nicht jeden Tag machen. Und natürlich ist der Alltag, so wie er bei uns eben auch läuft, mit seiner eigenen Dynamik auch wichtig. Aber dafür die Räume zu schaffen – da kommen manchmal Dinge bei raus, mit denen hättest du nie im Leben gerechnet, und das fand ich eine sehr gute Erfahrung. Deswegen bin ich sehr froh, dass wir solche Prozesse haben. Und ein Team, das das auch immer wieder forciert. Und 19 Innovationsboost-Bewerbungen – das hat mich sehr gefreut.

(Hinweis: Ich habe das Gespräch aus dem Podcast zur besseren Lesbarkeit leicht geglättet.)

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