Komplex oder Kompliziert?

Wertschöpfung

Ich habe die Weihnachtsferien damit verbracht, an andalusischen Stränden Rioja zu trinken. Ich hoffe, sie hatten auch einen frohen und gesunden Start in das Jahr 2017! Vor Weihnachten hatte ich zwar noch vor, auch in den Ferien Episoden zu veröffentlichen, allerdings hat mir mein Mann die Mitnahme des Mikrofons in die Ferien verboten. Da er damit prinzipiell ja auch Recht hat, habe ich eben meinen Plan angepasst. In Zukunft werde ich Pausen besser planen, mal schauen welchen Rhythmus ich gut durchhalte.

In Episode 6 hatte ich ja schon mal anhand eines Bienenstocks erklärt, warum ihre Firma komplex ist und was das mit der Kreativität ihrer Mitarbeiter zu tun hat. Dabei habe ich das Cynefin-Modell beschrieben. Falls sie die Episode nicht gehört haben, sollten sie das jetzt tun.

Das Cynefin-Modell fasziniert mich, da es viele Erklärungen für Phänomene in heutigen Organisationen liefert und zusätzlich noch aufzeigt, wie man zu Lösungen kommt. Deswegen werde ich heute dieses Thema noch mal vertiefen.

Cynefin unterscheidet vier Arten von Problemen: Einfache, Komplizierte, Komplexe und Chaotische. Diese vier Arten sind in den Ecken eines Vierecks angeordnet: Unten Rechts einfach, oben Rechts kompliziert, oben Links Komplex und unten Links Chaotisch. In der Mitte gibt es dann noch ein Feld, in welcher die unbekannten Probleme angesiedelt sind. Jede dieser Arten hat sehr unterschiedliche Eigenschaften und muss dementsprechend auch unterschiedlich gelöst werden. Darauf werde ich heute detailliert eingehen.

Zuerst muss ich natürlich rausfinden, mit welcher Art Problem ich es zu tun habe. Dann muss ich eine Lösung finden und schließlich noch ein paar Fallstricke vermeiden.

Der erste Schritt: Wo bin ich überhaupt?

Anfänglich sind die meisten Probleme unbekannter Natur, also in der Mitte. Die Felder am Rand sind noch recht klein und sie müssen jetzt jedes ihrer Probleme anschauen und sich überlegen, wo es hingehört. Ist es ein einfaches Problem mit einem klar erkennbaren linearen Zusammenhang, gehört es in die linke untere Ecke. Hier gehört beispielsweise dreckige Wäsche hin. Die Wäsche muss gewaschen, gebügelt, zusammengefaltet und aufgeräumt werden. Das ist immer gleich, die Reihenfolge ändert sich nie und jeder weiß, dass es so gemacht werden muss.

Komplizierte Probleme haben zwar immer noch logische Zusammenhänge, diese sind aber nur durch Expertenwissen erkennbar. Hier gehört beispielsweise ein Softwarefehler hin. Die Quelle des Fehlers ist nicht auf den ersten Blick erkennbar, sondern muss durch einen Profi erstmal gefunden werden. Dafür muss man den Fehler eingrenzen und Schritt für Schritt nachverfolgen, bis man die Ursache gefunden hat. Das nennt sich dann „Debuggen“.

Ein komplexes Problem klingt zwar erst mal sehr ähnlich zum komplizierten, es hat aber einen entscheidenden Unterschied: Ich kann analysieren so viel ich will, ich werde das Verhalten nicht voraussagen können. Ich habe ja schon einmal das Beispiel mit dem Karton erwähnt: Ein kompliziertes Problem packen sie in einen Karton und zwei Wochen später ist es immer noch kompliziert, hat sich aber nicht geändert. Ein komplexes Problem lassen sie eine Weile in Ruhe und danach hat es sich ohne Einfluss von außen geändert. Beispielsweise eben ein Bienenstock. Er besteht aus einfachen und komplizierten Elementen, welche gemeinsam ein komplexes System ergeben. Sicherlich können sie das Verhalten einer Biene nachvollziehen, sie können es aber nicht voraussagen. Wenn sie jetzt also das Problem angehen wie ein kompliziertes und 10 Experten darauf ansetzen, verschwenden sie leider ihre Zeit. Komplexe Probleme bekommt man nur in den Griff, indem man experimentiert und ihre Reaktion beobachtet.

Ein Chaotisches System ist weder vorhersagbar noch nachvollziehbar und jeglicher Verständnisversuch ist leider verlorene Liebesmüh’. Ein Beispiel wäre eine Explosion, wo die Reaktion so heftig ist, dass sich unkontrollierbare Kettenreaktionen und Abhängigkeiten ergeben.

Jetzt sollte die Mitte des Cynefin-Modells also ziemlich leer sein, da wir die Probleme eingruppiert haben. Jedes Problem wird nun mit dem richtigen Werkzeug angegangen:

Einfach Probleme lösen wir am besten durch Standards und Prozesse. Es wird eine lineare Vorgehensweise definiert, welche in der Vergangenheit funktioniert hat und immer und immer wieder angewendet werden kann. Als Berater heißt das bei mir natürlich „Best Practice“. Verantwortung und Aufgaben können klar verteilt werden und die Ergebniskontrolle ist auch kein Problem, weil der Prozess und das Ergebnis klar sind. Die beste Organisationsform für diese Art Problem ist eine zentrale Steuerung mit einem klaren Controlling.

Komplizierte Probleme brauchen da schon etwas mehr Analyse. Man entscheidet sich für einen Experten, lässt den das Problem anschauen und folgt dann seinen Anweisungen. Da das Problem kompliziert ist, ist die Lösung wahrscheinlich nicht super-einfach sondern braucht etwas Koordination von verschiedenen Stellen. Zur Analyse eignet sich zum Beispiel das Five-Why Vorgehen (also fünfmal „Warum?“ zu fragen) oder ein Ishikawa-Diagramm.

Einem komplexen Problem kann man so einfach leider nicht auf den Leib rücken. Sie sollten das Ganze erstmal beobachten, um Theorien über die Funktionsweise des komplexen Systems zu sammeln. Hierbei hilft wahrscheinlich die Mitarbeit von Leuten aus verschiedenen Fachrichtungen, um unterschiedliche Ideen zu sammeln. Diese Theorien können sie jetzt ganz wissenschaftlich in Experimenten überprüfen. Wenn es den Zustand des Problems verbessert, weitermachen. Wenn nicht, eher weglassen. Geben sie die Verantwortung nah ans Problem, damit bei Änderungen schnell reagiert werden kann. Dies enstpricht dem PDCA-Zyklus, also „Plan, Do, Check, Act“, von Deming und auch dem Kaizen-Vorgehen aus der Lean-Philosophie.

Falls sie in einem chaotischen System unterwegs sind: Schnell weg da! Bestimmen sie einen Verantwortlichen, der so schnell wie möglich versucht, die Ordnung wiederherzustellen. Hier liegt der Fokus komplett auf Geschwindigkeit, und nicht auf richtigen oder falschen Entscheidungen.

Für einfache und komplizierte Situationen liegt der Fokus also auf dem Problem, bei komplexen und Chaotischen Situationen auf der Lösung. Es macht also einen großen Unterschied, ob sie nach der Ursache fragen „Warum ist das so?“ oder nach der Lösung, „Wie erreichen wir das?“. Aus Gewohnheit tendieren wir zum einen oder anderen, ohne zu hinterfragen, ob das auch zum Problem passt. Sie sollten kritisch hinterfragen, welcher Weg der richtige wäre, und ihr Vorgehen an die Situation anpassen.

Jede dieser Lösungen hat jetzt auch noch Fallstricke.

Einfache Systeme neigen zu einer hohen Änderungsresistenz, man gibt sich mit dem Status Quo zufrieden und reagiert eher mit mehr Standards und Prozessen, wenn irgendwas schiefegeht – das hat in der Vergangenheit ja wunderbar funktioniert. Das Extrem ist also eine verknöcherte Bürokratie, in der sich nichts mehr bewegt. Man denke ans berühmt-berüchtigte Beamtenmikado. Wenn jetzt eine größere Änderung kommt, kippt das System ganz schnell direkt ins Chaos.

Wenn immer eine komplizierte Problemlösung angewendet wird, können endlose Analyserunden dabei herauskommen. Wenn sich die Experten dann noch widersprechen, kommt man aus diesem Zyklus nur sehr schwer wieder raus. Jeder Experte besteht auf seiner Sichtweise und schlimmstenfalls werden an verschiedenen Stellen die verschiedenen Lösungen des jeweiligen Experten angewandt. Der Aufwand steigt immens und das System bewegt sich auch hier langsam aufs Chaos zu.

Komplexe Systeme werden dann problematisch, wenn es irgendwann gar keine Regeln mehr gibt und ohne klare Richtung einfach vor sich „hingewurschtelt“ wird. Auch das endet im Chaos.

Wenn sie schon im Chaos sind, sollten sie dort schnell wieder raus. Hier ist die Gefahr, dass der Verantwortliche sich in seiner starken Position so wohlfühlt, dass er dafür sorgt, dass sie in diesem Zustand länger bleiben als nötig. Das System ist eigentlich schon längst wieder unter Kontrolle, trotzdem gibt es weiterhin den Anführer, der Anweisungen gibt.

Schlussendlich gibt es nur eine Fehlermöglichkeit: Die Lösung passt nicht zum Problem, weil man entweder zu sehr vereinfacht oder das Problem verkompliziert hat.

Am schlimmsten ist es also, immer die gleiche Lösung anzuwenden. Vielleicht hatten sie in der Vergangenheit Glück, und die Einführung einer Best Practice inklusive Arbeitsanweisung und Key Performance Indicator hat sieben mal hintereinander funktioniert. Das sagt leider noch nichts über ihre nächste Herausforderung aus. Bevor sie sich also das nächste Mal gleich auf die Lösung oder den Ursprung des Problems stürzen, denken sie kurz nach: Mit was haben sie es zu tun? Und: Wie sollte die Lösung aussehen?