Memento: O começo do setor de apps de transporte no Brasil

Episode – Manual do Usuário

No Brasil o registro que funciona de verdade é o da torneira — e olha lá, que borrachinhas velhas desperdiçam litros e litros de água diariamente. Piadinha infame à parte, falemos sério: o Brasil não registra sua história direito e, quando registra, não cuida.

De vez em quando me desgraça a cabeça pensar que o maior grupo de comunicação da América Latina foi obrigado a publicar no streaming apenas trechos de algumas das suas novelas clássicas. Quer ver Estúpido Cupido ou O Rebu¹? Tem só uns pedaços na seção “Fragmentos” da GloboPlay — capítulos foram perdidos por variadas razões em décadas de armazenamento. Pelo menos a Globo conseguiu recuperar centenas de capítulos. Os arquivos da Record, do Museu Nacional e da Cinemateca Brasileira desapareceram lambidos pelo fogo. Viraram fuligem.

Isso quando se registra. No geral, a memória de acontecimentos brasileiros se perde quando os envolvidos morrem. Nos EUA e na Europa existem esforços para registrar depoimentos de quem esteve próximo de grandes acontecimentos, invenções, jogos, produtos culturais, episódios de governo… You name it, diria a Lu. Se você entrar em alguma livraria nos EUA e na Europa, existem prateleiras enormes dedicadas a qualquer tipo de assunto, diversos livros explorando um mesmo episódio sob diferentes pontos de vista. No Brasil, existem alguns projetos dedicados a preservar a memória, como o CPDOC, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). É bom, mas não o suficiente.

No geral, o Brasil costuma lembrar do assunto para lamentar quando um dos grandes morrem ou um arquivo pega fogo.

Como jornalista de redação ou como programador, eu já conheci muita gente, ouvi muita história, li muito sobre tecnologia, principalmente no Brasil. Existem horas e horas de entrevistas gravadas nos meus becapes com todo tipo de gente que fez — e ainda faz — a tecnologia no Brasil. Dada essa preocupação em organizar e manter registros, resolvi criar uma nova sessão do Tecnocracia para resgatar alguns episódios específicos do mercado. São eventos que não rendem necessariamente um episódio independente, mas que vale a pena conhecer. Que vão ser importantes na história de como a tecnologia se desenvolveu no Brasil.

O roteiro a seguir também tem outro lado curioso: em 2016, quando fui demitido da Editora Globo, coloquei em prática um plano que aventava há anos de escrever um livro sobre essa segunda onda de empreendedorismo digital no Brasil — principalmente a partir de 2010. É a onda que nos trouxe ao domínio da big tech. Além da papelada necessária para formalizar uma proposta, como cronograma, fontes e estrutura, escrevi um capítulo de amostra para circular entre editoras. Mesmo com um leve interesse de uma ou outra, o projeto não decolou. A vida aconteceu e o projeto do livro entrou na geladeira. É hora de segui-lo, em outro formato.

O quinto episódio da sexta temporada do Tecnocracia inaugura a sessão Memento para contar o começo do setor de apps de mobilidade no Brasil a partir do serviço pioneiro para chamar um carro usando celular. Provavelmente não é nenhum dos que você pensou.

Apoie Eu sou o Guilherme Felitti e o Tecnocracia está na campanha de financiamento coletivo do Manual do Usuário. Em abril, simplificamos os planos de apoios — e barateou a assinatura anual. Imagina isso: uma coisa baratear em 2024 sem encolher de tamanho.

O mercado de tecnologia gosta de dizer que está à frente do tempo. É comum ouvir executivos que, ao encontrarem um novo produto ou serviço lançado com fanfarra, se gabam de ter trabalhado em algo igualzinho uma década antes. Na maior parte das vezes, não passa de historinha. São raras as vezes em que algo chega às lojas antes que o consumidor esteja preparado para assimilar a novidade.

Uma dessas vezes aconteceu em uma manhã de julho de 2005, em um quarto no luxuoso hotel Fasano, em São Paulo. Ali, alguns executivos se espremeram em uma mesa montada de costas para as grandes janelas que davam para o bairro dos Jardins. Todos estavam de frente para mais de dez jornalistas, que tinham vindo presenciar o nascimento de uma empresa que oferecia um serviço inédito: pagamento pelo celular.

Fundada alguns meses antes, a Wappa pretendia popularizar no Brasil algo que ainda engatinhava em países como a Coreia do Sul. Empresas que contratassem a Wappa poderiam pagar benefícios aos seus funcionários, como tíquete alimentação, usando o celular de cada um deles. Não era preciso investir para comprar um aparelho melhor: a Wappa coordenava as transações financeiras usando mensagens de texto ou uma versão rudimentar da internet móvel chamada WAP (por isso o nome Wappa).

O timing também era bom. Durante décadas, empresas pagaram benefícios para funcionários utilizando talões de papel, resquício da popularização dos talões de cheque promovida pelos bancos no Brasil a partir da década de 1990. Ali, no começo dos anos 2000, algumas empresas de cartões de crédito farejaram a oportunidade de engolir esse negócio e começaram a trabalhar para substituir os talões pelo cartão magnético. Em vez de imprimir e distribuir fisicamente milhares de vales em papel, bastaria à empresa dar uma única vez o cartão ao funcionário e depositar mensalmente o valor em uma conta específica.

As empresas ficaram muito interessadas — afinal, era uma transação que só tinha vantagens para elas. A Wappa queria se intrometer no processo com o discurso que, sim, o cartão magnético era bom, mas o celular era muito melhor. Se pudesse convencê-las a pular uma onda tecnológica, a Wappa ganharia muito dinheiro no caminho. O risco era grande, mas as recompensas também.

Armindo Mota Junior, um executivo do mercado financeiro, resolveu correr o risco. Com a ideia na cabeça e um dinheiro curto para dar o primeiro empurrão, ele passou a mapear o mercado atrás de alguém capaz de estruturar a operação e lançar o serviço com o máximo de parceiros possível. Achou Luiz Peduti, um executivo que tinha feito carreira administrando projetos de benefícios para empresas de hotelaria e logística. Ainda que não tivesse trabalhado com internet, o perfil de Peduti era exatamente o que os sócios buscavam: um sujeito que conhecia nos mínimos detalhes como as empresas pagavam o salário e os benefícios a seus funcionários.

A escolha por Peduti deixava claro que a galinha dos ovos de ouro da Wappa eram os benefícios alimentares, um setor que, em 2024, movimenta mais de R$ 150 bilhões — em 2005, não era tanto assim, mas já eram bilhões de reais. O plano de negócios previa replicar a tecnologia para outros gastos corporativos que exigiam boletos e aumentavam o risco de perdas, como frotas, farmácias e combustíveis. Havia um último, no qual os sócios não colocavam muita esperança. “O táxi era o patinho feio do plano de negócios da época. Estávamos focando em alimentação, que estava mudando do papel para cartões”, segundo Armindo. Como a tecnologia era a mesma para todos, não custava deixar e o táxi acabou entrando.

Empossado como chefe, Peduti tinha apenas alguns meses para fechar parcerias com quatro operadoras de telefonia, levantar uma nova rodada de investimento (já que o dinheiro dos sócios estava acabando), selecionar os primeiros funcionários, desenvolver os códigos e afinar o modelo de negócios. A ideia atraiu investidores que injetaram US$ 3 milhões no negócio, o suficiente para que a empresa não naufragasse antes de mostrar algo funcional ao mercado.

Desenvolvedores passaram noites em claro no moderno escritório na Avenida Paulista para corrigir os constantes bugs encontrados no código. O WAP era tão lento que depender dele para fechar compras era impossível. A startup, então, criou um sistema puramente baseado em mensagens de SMS. A empresa cadastrava uma lista de funcionários com seus números de telefone na Wappa. Quando fosse o dia do mês de pagar os benefícios, o dinheiro era repassado para uma espécie de conta bancária administrada pela Wappa atrelada àquele número de telefone. Quando o funcionário fosse gastar — para almoçar, por exemplo —, bastava dizer ao caixa seu número, receber um SMS e respondê-lo, tudo de graça, com uma senha pessoal. Com alguns atrasos, a Wappa estava pronta para ser anunciada em junho. Semanas depois, a diretoria da empresa, entre eles Peduti e Mota, se sentou frente aos jornalistas no Fasano.

Até o final de 2005, a Wappa esperava que 500 empresas por todo o Brasil adotassem o sistema para processar as compras de 100 mil brasileiros em sete capitais. Tantas transações resultariam em uma receita limpa de R$ 50 milhões para a startup. Os números ousados eram baseados no piloto que a Wappa fez com o Unibanco no primeiro semestre de 2005. Consumidores selecionados poderiam fazer compras usando o celular em algumas lojas no Shopping Eldorado, Zona Sul da capital paulista. No piloto, uma série de problemas durante a experiência de compra foram sendo, aos poucos, mitigados — SMS que não chegava e o sistema fora do ar eram os mais frequentes.

Naquele ambiente controlado, tudo parecia tão pronto que a empresa definiu metas altíssimas. Hoje aquelas metas já seriam insanas para uma startup com vários anos de estrada. Em 2005, ainda sem a popularização dos smartphones ou do 3G, eram praticamente inatingíveis, ainda que os protótipos rodassem perfeitamente no dia a dia. Não foi o que aconteceu. A Wappa aprendeu da pior forma possível que uma tecnologia que saiu de um ambiente controlado para a vida real vai sempre acumular incontáveis bugs, a maioria não prevista.

Um sistema de pagamento por celular como o que a Wappa estava executando conta com três pontas: a loja que oferece a venda, o cliente que compra o produto e a operadora que oferece a rede por onde os dados que fecham a compra trafegam. De um lado, o ponto de venda não estava preparado. Era preciso ter um telefone com um aplicativo em Java, uma linguagem de programação pesada e lenta, para processar as compras, enviar os dados ao servidor e confirmar a transação. As operadoras ainda estavam aprendendo a usar suas redes para outro serviço que não voz — o primeiro pacote de internet móvel do Brasil, o Play 3G da Vivo, seria lançado só em outubro, três meses depois da Wappa. Em alguns casos, o cliente estava no caixa, com o produto na sacola e mandava o SMS para fazer a compra. A resposta demorava tanto — às vezes mais de 40 segundos, uma eternidade para ficar olhando para a telinha dos celulares da época — que alguns clientes desistiam.

A Wappa precisava de capital para contratar uma equipe comercial capaz de explorar a capilaridade do varejo brasileiro, mas a baixa receita decorrente dos problemas de sistemas nas lojas já credenciadas colocaram a startup no que o mercado de tecnologia chama de “espiral da morte”. Sem dinheiro entrando, a empresa não conseguia executar os passos necessários para fazer crescer sua escala, e a Wappa começou a queimar o investimento. Era preciso buscar alternativas urgentemente. A startup até tentou passar o negócio adiante para as gigantes dos benefícios alimentares Ticket e Sodexo. Se alguma delas demonstrasse interesse na tecnologia, a Wappa mataria a própria marca e venderia a tecnologia para que o comprador apenas colasse sua marca nela, um modelo que o mercado chama de white label. As negociações não decolaram — ambas já estavam muito envolvidas na transição para o cartão magnético.

Os custos da operação continuavam altos, e o volume de clientes esperado não chegava. Sem nunca ter estado perto das metas definidas, restou à Wappa enfrentar a dura realidade. Era hora da sangria. Mais de um ano depois de ser criada, a empresa demitiu 28 dos 35 funcionários e trocou o moderno e espaçoso escritório na Avenida Paulista por uma sala comercial na mais acanhada Rua Flórida, na Zona Sul de São Paulo. Era preciso voltar à prancheta de desenho para analisar o que tinha dado errado e o que ainda era possível salvar.

Em meio aos escombros, a Wappa só tinha uma boa notícia. Durante a época das vacas gordas, muitas empresas demonstravam interesse quando a equipe comercial dizia que o sistema de pagamento móvel também poderia gerenciar corridas de táxi. Na nova fase da
Wappa, esses clientes continuaram interessados no serviço. O cartão magnético já tinha resolvido o problema dos benefícios alimentares, mas pegar táxi para ir às reuniões ainda dependia de um sistema arcaico: o funcionário precisava pegar um boleto no almoxarifado, preenchê-lo ao fim da corrida e devolver a segunda via à empresa. A divisão financeira, então, tabulava manualmente os papéis para decidir quanto deveria pagar para cada cooperativa de táxi — uma trabalheira sem tamanho. Com a intermediação do celular, o processo se tornava muito mais simples. Com a surpreendente demanda e sem poder dizer “não” para novos clientes, a Wappa montou uma nova operação centrada no serviço que, no começo, tinha desprezado. A única chance de a empresa sair do buraco era apostar no patinho feio.

Com o novo objetivo em mente e em uma nova estrutura enxuta, a Wappa tentou transformar aquele potencial em uma receita que no mínimo mantivesse a startup aberta. Longe estavam as promessas de fartura prometidas pela coletiva no Fasano. O que nenhum dos envolvidos sabia é que aquele evento marcava o primeiro passo de uma guerra que, quase uma década depois, revolucionaria o mercado de transportes no Brasil.

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Ao mesmo tempo em que a Wappa lutava para sobreviver no escritório da rua Flórida, na Vila Olímpia, não muito longe dali começava a se formar uma amizade que transformaria o mercado brasileiro de apps de transporte. O cenário era a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), de onde já tinham saído startups de sucesso do mercado brasileiro, como o Buscapé. Durante dois anos, Renato Freitas e Ariel Lambrecht frequentaram os mesmos corredores e as mesmas festas da Poli, mas não passavam de colegas. Só no terceiro ano de faculdade, quando ambos escolheram Engenharia Mecatrônica como curso, é que a relação dos dois começou a florescer.

Como muitas das amizades que resultam em excelentes parcerias profissionais, os dois eram opostos. Ariel era fissurado em ter ideias. Já Renato gostava da execução e tinha uma capacidade fora do normal de aprender novas linguagens de programação. A mistura das ideias de um com a capacidade de execução do outro deu liga no fim de um semestre, quando ambos notaram que, na época de provas, o xerox da Poli ficava lotado de estudantes.

Como em muitas faculdades pelo mundo, professores deixavam os materiais para as provas separados no xerox. Todo trimestre o estudante precisava parar no departamento de cópias, pedir o que queria e esperar até que os atendentes lhe entregassem aquele calhamaço de folhas quentinhas. Quase ninguém buscava o material antes. Faltando dias para a semana de provas, o resultado eram filas enormes no xerox. Para quê aquela confusão toda, questionaram Ariel e Renato? Não seria mais fácil ter um site onde todos os materiais de estudo e listas de exercícios ficassem disponíveis para que os alunos baixassem e imprimissem onde quisessem? A dupla usou as férias de julho para desenhar, prototipar e codificar esse serviço.

O processo de criação do site definiu os papéis que seriam repetidos nos anos seguintes em diferentes empreendimentos digitais: Ariel ficou responsável por analisar como o usuário interagiria com a ferramenta, enquanto coube a Renato a tarefa de entender como transformar aquelas telas e ferramentas em código. Sozinhos e sem quase nenhuma experiência prática, os dois conseguiram colocar de pé o que o mercado se acostumou a chamar de MVP (Minimum Viable Product, um produto minimamente viável) em poucas semanas. Ainda havia muito a melhorar naquela primeira versão, mas, pelo menos, ela era usável.

No primeiro dia de aula do segundo semestre de 2006, ia ao ar o Ebah. A meta era ter mil usuários cadastrados até o fim do primeiro mês. Para dar o empurrão inicial, a dupla pegava os exercícios no xerox, digitalizava, publicava no site e fazia propaganda para os colegas de Poli. “Mandamos em listas de e-mail falando: ‘Pessoal, quem quiser material de cálculo numérico, não precisa ir até o xerox. Entra aqui e baixa’.” Os alunos entraram e a meta inicial foi batida sem dificuldade.

Quando o ímpeto acadêmico não era suficiente, Ariel e Renato apelavam a incentivos mais mundanos. Nas primeiras semanas, o Ebah oferecia ingressos para as festas da USP para quem mais publicasse materiais de estudo na plataforma. É bem verdade também que, tal qual o Facebook, que nasceu dentro de uma universidade de elite com acesso restrito, o Ebah também se beneficiou da reputação da Poli, a mais antiga escola de engenharia do país, por cujas salas já passaram figuras relevantes na história do Brasil, como Manuel Bandeira, Olavo Setúbal, Prestes Maia e Rubens Ometto. Atraídos pelas listas de exercícios antes restritas a alunos da Poli, estudantes de outras engenharias pelo Brasil invadiram o Ebah.

As duas estratégias deram certo. Com meses de vida, o Ebah já tinha ganhado pernas próprias — Ariel e Renato não precisavam mais correr de xerox a xerox atrás do principal insumo do Ebah, os materiais de estudos. Eram os próprios alunos e professores que alimentavam o site. O problema é que o Ebah ainda era simplesmente isso: só um site. Sem planejamento e metas, ficaria rodando daquele jeito eternamente. A situação mudou quando Ariel e Renato foram forçados a escrever um plano de negócios para uma competição de startups na Poli. O Ebah levou a disputa e embolsou um cheque de R$ 5 mil, mais que suficiente para manter o site rodando durante meses. Mas o mais importante, como os dois fundadores relembrariam anos depois, não foi a grana — foi a obrigação de pensar no site como um negócio. Com o plano de negócios e os pitacos de alguns professores, o Ebah começou a dar dinheiro em 2008. O projeto das férias de verão tinha virado uma empresa, mas o dinheiro que entrava ainda era minguado.

Com o fim da faculdade, Ariel e Renato receberam o tradicional assédio de consultorias e multinacionais que tentam capturar engenheiros recém-formados da Poli para suas operações financeiras. A ideia não seduziu nenhum dos dois. Ariel decidiu se mudar para a Europa, onde arrumou um emprego no escritório do Google em Dublin, capital da Irlanda. Renato resolveu voltar a dar expediente na pequena metalúrgica que o pai tinha. Durante toda sua adolescência, foi ali que ele dedicou horas e horas ajudando o pai a programar sistemas simples. Em troca, aprendeu conceitos básicos sobre a operação diária de uma empresa, como a emissão de notas fiscais e gerenciamento do capital de giro, algo essencial para fechar as contas do fim do mês enquanto o cliente não lhe paga o que deve. As lições seriam fundamentais meses depois, quando o Ebah, literalmente de um dia para o outro, começou a dar muito dinheiro.

Dentro do Google, Ariel se interessou por SEO, um conjunto de técnicas que dão maior relevância ao seu conteúdo nos resultados dos buscadores, e começou a testar o que tinha aprendido com o Ebah. Da noite para o dia, o tráfego direcionado ao site aumentou tanto que a receita publicitária dos anúncios ali veiculados passaram a render mais de R$ 5 mil mensais. No mês anterior aos testes, o cheque recebido pela dupla não passava de R$ 100. Com dinheiro entrando e o plano de negócios na cabeça, Renato deixou a metalúrgica do pai e resolveu assumir o Ebah como seu emprego principal. Abriu empresa, contratou quatro funcionários e equipou uma sede na região da Santa Cecília, no centro de São Paulo. Do outro lado do Atlântico, Ariel resolvia a sua parte com conversas diárias com Renato, por Skype.

O modelo funcionou bem durante alguns anos, até que Ariel resolveu sair do Google, montar uma agência de SEO na Europa e voltar ao Brasil. Foi em uma das viagens à Alemanha para ajudar a tocar o negócio de SEO que ele teve uma ideia. Em março de 2012, Ariel estava em Berlim no ápice do inverno europeu quando resolveu usar um aplicativo local para pedir táxi chamado MyTaxi. A experiência foi tão boa que, no mesmo dia, um e-mail chegava à caixa de entrada de Renato:

Cara, usei um negócio sensacional de pedir táxi e acho que tem que ter no Brasil. Vamos fazer?

Em vez de ter de pegar o carro na rua, pegar táxi por aplicativos do tipo era simples como apertar um botão. O alemão MyTaxi não era o único já em operação — nos Estados Unidos, uma empresa nascida três anos antes como UberCab oferecia um serviço semelhante com carros de passeio. Renato gostou da ideia e fez uma rápida pesquisa de mercado para concluir que não havia nada parecido no Brasil. Mal eles sabiam que não eram os únicos a ter a ideia — ainda sem alarde, quatro outros grupos estudavam formas de replicar o sucesso de apps como o MyTaxi no Brasil. Animados com a perspectiva, Ariel e Renato usaram os dois meses seguintes para trabalhar na ideia. No fim de maio, já tinham um protótipo. Era hora de começar a mostrá-lo ao mercado. Antes, porém, precisavam decidir o nome. Pela facilidade de lembrar um nome composto basicamente de dois números, escolheram 99 Táxi.

Na tour para mostrar ao mercado, Ariel e Renato se lembraram de um sujeito. Paulo Veras, então responsável pela Endeavor no Brasil, foi um dos organizadores da competição da Poli na qual o Ebah foi premiado. Veras tinha um histórico parecido ao da dupla: também formado em engenharia pela mesma faculdade, não chegou a exercer a profissão pelo desejo de empreender com internet. Em 1996, fundou com alguns colegas uma das primeiras agências digitais do Brasil, a Tesla (anos depois um sul-africano usaria o mesmo nome para criar uma montadora especializada em carros elétricos). Nos primeiros anos da internet comercial do Brasil, os quatro recém-saídos da faculdade eram responsáveis pelos sites de grandes empresas, como a livraria Siciliano e a rede de varejo Sé Supermercados. O grupo também fundou outros dos sites fundamentais da internet nacional: um guia de restaurantes, bares e atrações culturais chamado GuiaSP, vendido ao portal latino Starmedia em 2000. Eram, em suma, desbravadores.

No começo de 2000, Veras chegou à conclusão de que não fazia mais sentido continuar à frente da Tesla. Foi um golpe de sorte. Meses depois, a bolha da internet explodiu nos Estados Unidos e a empresa se viu em uma situação financeira bastante delicada. O executivo saiu com o bolso cheio. Restava agora pensar no que fazer adiante. Em 2004, Veras trouxe ao Brasil a operação da Endeavor, ONG que ajuda e apoia empreendedores. O papel lhe deu uma projeção excepcional: todo dia, seu trabalho era levantar da cama e tomar café com as pessoas que estavam tentando sobreviver de negócios na internet. O emprego era ótimo — o salário era mais que o necessário, a credibilidade era muito bem-vinda e a visibilidade lhe dava uma posição privilegiada para entender os movimentos do setor. Só que, anos depois, ele percebeu que era hora de voltar a empreender. Ele tentou alguns negócios — a produtora de vídeos Pixit deu certo e foi vendida, enquanto o guia cultural Guidu (feito nos moldes do GuiaSP) e o site de promoções Imperdível.com não foram a lugar nenhum.

Foi nesse ínterim entre negócios que Ariel e Renato lhe enviaram um e-mail anunciando que tinham uma novidade que gostariam de lhe mostrar. Em agosto de 2012, os três se reuniram. A dupla mais jovem explicou o conceito, contou de onde tinha vindo a inspiração e mostrou o protótipo, ainda tosco, mas 100% funcional. Ao fim, o ânimo deu lugar à desilusão. Paulo deixou claro que não via muito futuro para o app:

Esse mercado não é fácil. Não é só com tecnologia que você vai conseguir conquistá-lo. Vocês vão precisar de muita grana para convencer passageiro e taxista.

A questão não era apenas o dinheiro necessário. O próprio Paulo já conhecia quem estava trabalhando em rivais da 99 Táxis, empresas estrangeiras muito maiores do que a startup dos dois amigos. A briga, ele antevia, seria feroz, e faltava à 99 Táxis porte para ter alguma chance. O balde de água fria não foi exclusivamente jogado por ele. Em todas as reuniões, a ideia de Ariel e Renato foi recebida com desconfiança. A Monashees, o fundo de investimento brasileiro mais influente em internet, gostou do produto, mas impuseram uma condição para começar a discutir um aporte: “Gostamos muito de vocês, mas precisam de um CEO, alguém que entenda do business. Alguém que tenha tanto interesse como skills.” Nenhum dos dois tinha qualquer habilidade em tocar o negócio — Ariel era o homem das ideias, Renato era quem mergulhava no código. Ambos achavam que Paulo era ideal para o papel, mas sua falta de entusiasmo estragou o plano inicial.

A tour foi um fracasso. Sem investimento e sem CEO, a dupla resolveu ir adiante sozinha. Afinal, os custos para fazê-lo eram baixos. Não é como se eles precisassem desesperadamente de capital. A operação lucrativa do Ebah era suficiente para injetar o dinheiro para que a nova empresa começasse a rodar. O aplicativo estava pronto, o nome, escolhido, o site, comprado e a sede, definida. A operação era pequena. Só faltava o mais difícil: os taxistas. Como a empresa não tinha dinheiro para propaganda, a solução era os fundadores rodarem a cidade juntos atrás de todo ponto de táxi. A cada parada, lá iam os dois distribuindo panfletos que explicavam as vantagens do app para os taxistas. Era uma ação que demandava o mínimo de estratégia: não adiantava nada chegar ao ponto quando todos os carros estavam em corrida. O melhor momento era no meio da tarde, durante a semana.

Mesmo com sua categórica decisão, Paulo Veras continuava a pensar no projeto da dupla. Os três nunca perderam contato — foi Paulo quem primeiro sugeriu um conhecido para que comandasse a parte comercial da 99 Táxis. Demorou semanas até que ficasse claro que o santo entre o novo diretor comercial e os fundadores não batia e todos desistissem da ideia. A notícia boa é que o contato constante com Paulo fez com que ele entendesse como a dupla trabalhava a ponto de questionar sua decisão. O executivo mais velho se via na dupla de jovens fundadores, não só pelo histórico acadêmico (todos saíram da mesma faculdade), como também na ânsia de criar algum serviço digital de impacto. Quando a sociedade com o indicado não deu certo, Ariel e Renato chamaram Paulo para uma reunião e, numa última tentativa de cooptá-lo, foram diretos:

Não deu certo a sociedade. Nós já estamos rodando e temos taxistas. Você quer entrar com a gente?

Dessa vez, ele topou. Os três sócios dividiram a 99 Táxis igualmente entre si (33,33% para cada um) e investiram, no total, R$ 100 mil do próprio bolso. Nos meses anteriores, a startup já estava rodando. Com um sócio como Paulo Veras, ela estava prestes a mudar de patamar. Um dos principais desafios para o trio era atrair taxistas. As tardes de distribuição de panfletos davam resultados, mas representavam um trabalho enormemente braçal. Seriam necessários anos até que panfletos fossem distribuídos em todos os pontos de táxi da cidade. A melhor alternativa seria chegar diretamente nas cooperativas, agrupamentos que concentravam milhares de taxistas. O contato com elas, porém, era difícil. Para todas as cooperativas, os aplicativos tinham como principal objetivo substituí-las como moderadores das corridas de táxi. Não era uma percepção totalmente infundada, como ficaria provado nos anos seguintes.

Naquele trecho da história, porém, saber negociar com as cooperativas era obrigatório para fazer qualquer startup do setor ganhar tração. Se não conseguiam diretamente, por que não apelar para terceiros? Paulo se lembrou que, durante sua época à frente da Endeavor, tinha conhecido uma empresa que já tinha encarado o problema e, àquela altura, tinha total abertura com as principais cooperativas de táxi não só de São Paulo, mas do Brasil. Não custava nada tentar convencer a empresa a apresentá-los. Um dia, um e-mail em nome do trio chegou à caixa postal de Armindo, da Wappa.

1. A original, de 1975. ↩

Fonte